遠見雜誌 Vol.200510, October, 2005

 

One-Stop Service 一次滿足顧客需求

One-Stop Service又稱為一次式服務,或統一窗口制,能讓顧客一次得到所需的服務。

員工必須體認,滿足客人的全部需求,比只「做好自己的工作」來得重要。

開學頭一天,國小老師張永佑起了個大早,沒想到一出門,就被眼前的景象震懾住。

原來惡劣的小偷,趁風強雨驟的颱風夜敲破車窗,偷走他的副駕駛座椅,氣急敗壞的他,只好把車送進原廠維修。

他的專屬服務員——國都豐田汽車新莊營業所課長級業務專員劉俊毅翻閱價目表,發現原廠副駕駛座椅要價5萬元,相當於一張全新按摩椅。

眼見張永佑神色為難,他主動拿起電話,和車廠簽約的保險公司聯絡,好不容易找到一台同型的事故車。在確認無人傷亡的情況後,代張永佑向保險公司交涉,最後那張副駕駛座椅以新台幣1萬8000元成交。

不只如此,當劉俊毅看到那張黑色副駕駛座椅後,立刻找來維修師傅,換上米色皮革椅套,才能與張永佑以米色系為主的內裝色調相匹配。

「他讓我感覺,即使車子的問題再複雜,他都會幫我搞定,」除了不時介紹親友向劉俊毅買車,原本貪便宜在坊間車廠檢修的張永佑,現在也會定期回原廠進行保養。這全拜劉俊毅主動解決顧客所有問題的One-Stop Service精神所賜。

 

加法策略全力完成要求

One-Stop Service又稱為一次式服務,或統一窗口制。不同於藍海策略的減法哲學,One-Stop Service是一種加法,能讓顧客一次購足所需的服務。

如果說台灣服務業只做到一半,缺的那一半,就是One-Stop Service的核心精神,也就是說,員工必須體認,照顧客人的一切需求,比單純只「做好自己的工作」來得重要。

十一家從今年《遠見》雜誌第一線服務品質調查脫穎而出的贏家,除了服務水準平均,第一線員工也多半擁有主動解決消費者所有疑難雜症的精神。

例如,每一位亞都麗大飯店的員工,除了不同的工作權限外,都把照顧客人當成自己的責任;而從踏進星期五餐廳T.G.I. Friday's)到離場,每一桌客人都由一位服務生全程服務;就連一向強調便利的全家便利商店,也要求總部員工「不推諉」,不管接到加盟主收銀機故障或冰箱跳電的求救電話,都得自己想辦法幫他們解決問題。

隨著大型店成為服務業市場主流,專業分工成了達成精效率的捷徑;但這樣的分工模式也形成限制,因為每員工只負責照顧客人某一部分的需求。

相信很多人都曾有過這樣的被服務經驗:打電話請求協助,對方說,「對不起,這不歸我管,請打另一支電話。」結果撥過去又得重述一遍問題,對方停頓一下回答,「承辦人員不在,請你下次再打來。」「這代表員工缺乏服務的同理心和回應性,」中央大學資訊管理系教授嚴秀茹指出,顧客用不著瞭解每員工的專業,真正需要的是,有人能幫他解決問題。

奧美集團策略長陳倩如補充,「就算他不是完全懂,但最起碼知道該找誰處理,」她認為,這可以為顧客帶來安全感。

無界限服務樣樣都精通

早在二十一世紀初,美國一些服務業就已明白One-Stop Service的重要,稱之為「無界限服務」。因為他們知道,如果分工太細,不讓員工越界做事,往往會降低服務品質,反而傷及顧客。

星期五餐廳就是最好的例子。不管是點菜、送餐、甚至是結帳,全交由同一位服務生一手包辦,不假他人。

「最大的好處是,從開始到結束,客人都是接觸同一服務生,」台灣星期五餐廳資深副總經理林昱宏表示,除了送錯餐的頻率大幅降低,也能有效維持和客人的感情,更不會造成結帳時大排長龍的情形。在國內,One-Stop Service並不算新名詞,不管銀行或公家機關,早已行之有年,只不過,常發生第一線櫃員不見得能通盤掌握的情況。

這代表員工如果只受過一項特定工作的訓練,彼此間並不能相互支援替代,因為他們瞭解對方的工作。

這就需要給員工不同於前的訓練,不只是在到職時,讓他們走馬看花地參觀各部門工作情形,而是讓他們實際學到整個行業所需的足夠知識,以便顧客需要時,他們什麼都會做。

亞都麗總裁嚴長壽深知箇中道理的重要性,要求每一位新進員工,要先到相關部門實習,再回到崗位工作。

他舉例,訂房組新人要先到房組跟著打掃房間,瞭解房內設備;再被送往前,學習進退應對之道。另外,每新進員工,前半年都得關在房間當總機,「當客人看不到你的臉,就要懂得怎麼與他互動,也有機會跟每單位溝通,」嚴長壽指出,亞都麗養成期都比其他飯店長。

美國西南航空也鼓勵全體員工,儘量在休假時輪流到其他部門,體驗別人的工作,也就是「穿上對方的鞋」。「到每地方轉一圈,以後就知道發生問題要找誰,」嚴長壽說。

把每位客人都視為VIP

有限的職務定義,其實也限制了員工看待自己職責的能力。

迪士尼樂園把清道夫、冰淇淋攤主和車稱為「演員」,只要出現在顧客面前,就是在登台演出。瑞典航空的第一線員工則被稱為「關鍵人物」,每個人都得花一小部分力氣,投入改善至少十五秒的關鍵時刻。

努力扮演國際旅客「台北最溫暖的家」的亞都麗,也告訴每一個員工,他們都是主人,因此面對顧客時,要能以招待朋友來家裡玩的心情照料他們。

主人跟僕人的角色有何差別?高雄餐飲學院助理教授蘇國解釋,僕人是呆立一旁,等候客人差遣「麻煩給我一杯水」;至於主人則是看客人氣喘噓噓走進來,主動問他:「要不要喝杯茶?」

「經理人必須將職責重新下定義,讓員工用更開闊的視野去看待他們的工作,」嶺東科技大學經濟管理所教授兼教務長詹定宇說。也許有人會說,One-Stop Service的制度不適用於每行業,因為總不可能要空中小姐進駕駛艙開飛機。

的確,每工作專業都極有價值,也不必完全消除工作分工,但One-Stop Service的精神,絕對是每任職於服務業的員工,奉行不悖的真理。

許多百貨公司,以及高檔精品店,總會為那些大手筆客戶提供專人代客採購服務,而One-Stop Service的精神,正是把每客人都當成VIP,每一個接觸客人的員工,就是客人在該公司的代理人,「客人對你們公司不熟,所以想找一個對事務很熟的人,幫他搞定所有事,」奧美陳倩如說出消費者心聲。

就像開頭提到的國都豐田業務專員劉俊毅,他大可不必如此大費周章,替車主出面接洽保險公司,或主動換上米色皮革椅套;但他去除了自己只能照顧客人某部分需要的心態,認定自己就是車主在TOYOTA的代理人,「客戶對TOYOTA的任何需要,都是我的職責,」劉俊毅強調。

◎本文摘自《遠見》雜誌2005年10月號